Google's OKR

Google’s OKR-Methode – auch etwas für Verlage?

Verlage und Google – ein nicht ganz einfaches Verhältnis. So gab es doch einige Rechtsstreitigkeiten zwischen dem digitalen Weltkonzern und Verlagshäusern auf der ganzen Welt, bei denen es in erster Linie um Urheberrecht oder Lizenzen ging.

Kein Grund jedoch für Verlage, nicht von Google lernen zu wollen. Schließlich steht das Verlagswesen nach wie vor am Anfang eines Kulturwandels, des digitalen Wandels und nicht zuletzt am Anfang von umfangreichen Wandels von Arbeitsprozessen und internen Strukturen. Manche Verlage haben den Wandel bereits vollzogen, andere sind mittendrin und wieder andere haben Veränderung dringend nötig.

Vielleicht ein guter Zeitpunkt, auf Prozesse und Strukturen erfolgreicher digitaler Unternehmen zu schauen. Nehmen wir uns doch direkt das erfolgreichste digitale Unternehmen: Google. Der Riese aus Mountain View, Kalifornien hat im Grunde das Monopol unter den Suchmaschinen, Bing & Co. spielen für die Nutzer keine Rolle. Abgesehen davon, dass das Produkt von Google herausragend ist, so spielte sicherlich auch die Personalführungsmethode OKR eine tragende Rolle dabei, ihren Mitarbeitern den richtigen Rahmen zu bieten, Googles Produkte stetig besser zu machen.

Das System stammt ursprünglich von Intel, von wo der Google-Investor John Doerr das System mitbrachte. Die beiden Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin waren laut Doerr so fasziniert von der Methode, dass sie es sofort für Google adaptierten und bis heute konzernweit einsetzen.

Was sind OKR?

OKR steht für Objectives & Key Results. Objectives sind dabei eher subjektive, ambitionierte Ziele und Key Results von objektivem, nüchternen (Kennzahl-)Charakter. Objectives sollen motivieren, Key Results unterteilen das Ziel in messbare Meilensteine, die nach dem jeweiligen Zeitraum einzeln evaluiert und bewertet werden.

Wie werden OKRs gesetzt?

Bei Google gibt es unternehmensweite, top-level OKRs (Company OKRs), teambezogene OKRs (Team OKRs), die die Prioritäten des Teams bestimmen und mitarbeiterbezogene OKRs (Personal OKRs). Allesamt sind transparent und für jeden einsehbar. Das bedeutet, dass jeder Google-Mitarbeiter auch jederzeit die OKRs von CEO Larry Page einsehen kann. OKRs werden jährlich und quartalsweise gesetzt. Auf jeder Ebene sollte es nicht mehr als fünf Objectives mit jeweils maximal vier Key Results geben. Die Regel bei Setzen von OKRs: alle Beteiligten müssen den Zielen zustimmen, Diktieren von Aufgaben gibt es nicht. Das führt dazu, dass ca. 60% der Ziele Bottom-Up gesetzt werden, d.h. vom untersten Level zum höchsten.

Die Bewertung / Benotung

Auf persönlicher Ebene erfolgt die Bewertung der Key Results durch den Mitarbeiter selbst. Auf Teamebene bewertet das ganze Team die Leistung. Die Benotung der eigenen Leistungen erfolgt von 0.1 bis 1. Wurde ein Meilenstein nur zu ⅔ erreicht, ergäbe das beispielsweise eine Benotung von 0.6. Aus dem Durchschnitt aller Key Results ergibt sich die Bewertung der Leistung, inwieweit das Objective erreicht wurde. Ein Wert von 60%-70% wird hier als “gut” angesehen. Wichtig ist auch, dass die Bewertung/Benotung nicht als ein Werkzeug für die Bewertung des Personals verwendet wird, sondern rein zu Evaluieren der Richtung. Es gilt, sich zu fragen, sind wir auf dem richtigen Weg, um dieses Ziel zu erreichen oder müssen wir umdenken? Sind die gesetzten Key Results überhaupt die richtigen, um unser Ziel zu erreichen? Die Note zählt weniger als der Prozess und die Entwicklung selbst.

Allein das erfordert bereits ein Umdenken: Während man in “normalen” Top-down-Hierarchien leicht Angst um seine Stellung bekommt, wenn man bewertet wird, dient die Benotung bei den OKRs lediglich der Kurskorrektur, sollten Ziele nicht erreicht worden sein.

Warum sollten Verlage OKRs einsetzen?

Eine Reihe von Vorteilen spricht für den Einsatz dieser Methode.

Zum Einen die Transparenz, die durch OKRs im Unternehmen gefördert wird. Wird diese Transparenz von wirklich allen (also wie bei Google auch von der Geschäftsführung) gelebt, hat dies nicht nur informativen Charakter für die Mitarbeiter (wer arbeitet an was?), sondern kann maßgeblich zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Zu sehen, woran der Chef eigentlich das kommende Quartal so arbeitet, kann sehr inspirierend auf die Mitarbeiter wirken und vermeidet ein “Die da oben”-Denken.

Ein anderer Vorteil ist die Abstimmung der Ziele von der obersten bis zur untersten Ebene. Alles läuft ineinander über, wie in einem Schweizer Uhrwerk. So bleibt das Unternehmen als Ganzes auf Kurs und gibt gleichzeitig allen Beteiligten eine Koordination, um zum gemeinsamen Erfolg beizutragen.
Da die Mitarbeiter auf persönlicher Ebene selbst entscheiden, wie sie zu den Team-Zielen und letztlich zu den Unternehmenszielen beitragen möchten, wird die intrinsische Motivation des Einzelnen maßgeblich gefördert. Jeder entscheidet selbst über die Ziele, jeder bewertet sich selbst. Ziele werden nicht “aufgedrückt”, sondern jeder kann aufgrund seiner eigenen Entscheidung hinter seinen Zielen stehen.

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